企业经历改革开放40年，在管理上也从初级到中级，到高级。我过去做过技术员，做过工厂的厂长，然后做总经理，再做董事长，经历了这样一个过程。
我们的教育也是这样，我们的MBA教育也是这样，我是全国MBA指导委员会三届委员，也经历了MBA教育的这个过程。我基本上和学生讲的比较多的就是讲的管理的一些课程。
我最近常常在想，包括我们企业里面的干部，我们过去要求的是眼睛要看苦练内功，讲管理比较多。现在是面临很多不确定性，面临市场环境的变化，面临新的创新，面临一些商业模式的变化。所以我们现在就感觉到如果我们仅仅从企业管理来看是解决不了问题，我们要求我们的干部要眼睛向外，要看到变化。要把更多的精力放在经营上，管理要用信息化的手段下移，你的经历要更多放在经营上。
同样我们MBA也好，EMBA也好，我们同学也是这样，大家到学校里面来学习，大家也希望更多的学到一些经营的本领，研究一些市场变化不确定的问题，这个是大家希望学习的方面。我这一次来，也是以这个为话题，和大家聊一聊，为什么我们要从管理到经营，到底管理是什么，经营是什么，为什么我们要这么来看？
其实这个并不是我们学校里面需要的，我这些年在经营工作中自己特别深刻的体会，管理很重要，但是经营更重要。经营的核心是不是赚到了钱，这个是最重要的，是衡量我们水平的标准。
我79年大学毕业进入到工厂工作，从技术员，销售员一路做过来，做中央企业的董事长也做了17年了。中间从09年到14年我是做两个董事长，做中国建材集团董事长，也做国药董事长。我在17年前做中国建材集团董事长的时候是20亿销售收入，去年做到3500亿收入。国药在09年做是360亿，我走的时候是2500亿收入。我把两家企业带入世界500强是这个原因，去年国药是4千亿收入。这两个企业在国资委的央企里面是小字辈的小企业，今天国药和建材在央企里面都是属于中大型，进入前30名的企业。
不管是中国建材集团还是国药都是充分竞争的领域，不是垄断，也没有政府补贴，完全是靠市场的这些做法做起来的，这个就是它不容易的地方。而且这两家企业在国资委里面效益也是做的最好，就是赚钱了。建材去年做了3500亿收入，经营的净现金流超过500亿，是很赚钱的公司。大家说宋总你怎么赚钱？我想今天就讨论讨论这方面的问题。
有几个观点，我想分5段话和大家讲。
第一段话，我们怎么选业务，怎么选人，这是很大的事。
做企业存在选业务的问题，你做企业就要想我要干什么，这个事能不能干，你可以想比较多这个事情。从我个人来讲，我是一个专业主义者，我不主张做非常宽泛的业务，即使中国建材就三个业务，一个就是水泥业务在全球第一，第二是新材料业务，中国建材的碳纤维，玻璃纤维，工业陶瓷，包括锂电池隔膜，薄膜电池，TFT玻璃等等，都是在中国领先的。
还有一个业务就是国际工程服务，在全球中国建材集团像水泥、玻璃这些大型工程的EPC中国建材集团占到全球65%，一家企业在一个行业占到65%，这个是很不容易，我们过两天要开一带一路峰会，我们会去参加。你要做一带一路首先要城市化和工业化，你要搞基建，搞基建要水泥，水泥就要先建。中国建材集团这么多年建了400多条大型生产线在全世界一带一路沿途国家里面。
中国建材集团做的还是主业很突出，在建材、材料相关这一块。国药也是很专业化，我没有让大家做旅游做其他，就是把药做好。我的想法就是做好这一样东西都不容易。所以我主张专业化的做法。
还有一个是窄而深的去做，我们的面不宽，但是我们一定要把它做到精耕细作，做到极致。我大学一毕业到北新建材，这个是我做起来，也是上市公司，这家公司做了40年，是全球最大石膏板公司。 还有一个是浙江的通向中国巨石，是一个玻璃纤维的上市公司。他的面是很窄，这两家公司每一年税后利润也有30多亿，也是绩优股，一直业绩是非常好。单一的产品而言，在全球也是做到第一。
你看它经历了多长时间？40年，我们就是要精耕细作，不是很短时间可以做成什么样。我们做一个企业没有十年、20年不行，要做到极致要3、40年。有的人问我宋总你怎么算出来？我说不是算出来，是做出来的，是这么多年做出来的体会，所以我主张窄而深的做企业。
有人说宋总你赚这么多钱，怎么赚的？这个是我经常和大家讨论的问题。比如说水泥是很传统，是一个落后的东西。我最近在哈佛和大家讲，在世界银行和官员讲，我说水泥是一个好东西，而且不是一个落后的东西，甚至不是一个传统的东西。因为铜的发现4千年，铁发现2500年，水泥的发明只有180年历史。你看巴黎，都是石头垒的，故宫是石头、木头、砖头，没有水泥。水泥的发现很偶然，是烧白灰的时候由于石头上的黏土没有弄干净，烧出来一个水泥，这个强度是很强。水泥发现了以后就不得了，改变了我们整个世界。像我们中国每一年水泥的产量，全世界是41亿吨，中国是22亿吨，港珠澳大桥也好，各个隧道也好，基建也好，民用房屋等等都是水泥和钢筋做的，而水泥是主要的产品，只要挖坑就要水泥。
我和大家讲水泥是一个好东西，水泥有缺点，因为是用碳酸钙烧的，会释放二氧化碳等等不好的物质，从可预见的未来我们没有找到替代品，也就是说这个是性价比非常好的建筑材料。
我在十几年前，大概是在06年开始做水泥，到现在13年。其实13年前我没有水泥业务，我们那个时候只有20亿销售收入，那个时候我觉得水泥必须要做，就想怎么做大，所以就做到水泥，现在做到全球最大，我们有5亿多吨水泥，也赚了很多的钱。
不止是水泥赚钱，石头子，我们叫做骨料，这个也是赚很多钱。机制沙，这个在混凝土里面用，也是赚很多钱。我讲这个什么意思？我们中国建材集团赚两头钱，一个是大自然创作的材料，就是原料的钱。我们讲到高科技，就想大自然做的，它所造的东西是科技含量很高，我们人没有参与。你也不能说没有参与，就算想参与也是很难，今天造一粒沙子是很难，要造出来是非常难，但是这个钱要赚。赚这个钱干什么？大家说我赚石头的钱，没有人看得起你。所以我们干什么？就反哺高科技，新材料。我刚刚说的碳纤维，TFT玻璃，我们就看这个TFT玻璃，就是手机的玻璃。手机的模组实际上4块玻璃，到现在是5块。表面的金刚玻璃是耐磨的，下面是触摸屏玻璃就是电容玻璃。再下面是面板，面板是两片玻璃，中间有液晶或者OLED。最下面也是我们做的，就是光纤压缩成的，再切成薄片，干什么？识别指纹的，现在小米、VIVO都用这种技术，这些都是我们中国建材提供的。这些要人造，我们做企业要赚两头钱，一头就是上帝造的材料，一头就是我们人造的材料，所以对中国建材来说要赚两边的钱，我们不可偏废，不要认为上帝造的材料好像就是落后的、传统的。其实今天上帝造的材料我们造的话是非常的艰难。我们是叫做仿生学，我们只模仿一部分。
我们讲一个概念，我们讲到水泥大家觉得很传统，但是你离不了，而且水泥是一个好东西。我最近去看了奔驰的博物馆，是三层的，里面都是清水墙的水泥，不装修。墙面、屋顶统统是水泥，做的非常的漂亮，是非常大胆的设计。你到欧洲去看，很多地方都是清水墙，都是用水泥做的。
怎么选业务，我的干部经常问我，我说你们还是问问自己吧，我给你们出四个方法，你们问问自己就可以了。你们觉得这个事情可以做就可以做，不可做就别做了，不一定要问我。
他们说宋总哪4问？第一问就是问你自己是不是熟悉，你不要自己说不清楚。听人家讲都是故事，你自己要有优势，你至少要懂，这个是一个。
第二，这个业务有没有空间，尤其是我们央企。央企不能做小众市场，央企要做大产业。像医药，是一个大产业。医药里面也不是说所有的药都是大产业，大病种是大产业，欧洲、美国的大药厂不是什么药都做，其实他们可能就做几种药，比如说做血糖的药，一个药的销售就是100亿，他们几种药就是4、500亿欧元，就是世界500强。我们要做的这个业务有没有空间？尤其是我们央企，为了小众市场，那么央企是一个大石头，下去就把这个市场砸坏了，不但自己没有空间，把民营企业打垮了，没有意义。
我们为什么做水泥？水泥的空间大，中国有22亿吨市场，这个市场可以容下我们，我们有成长的空间，所以我们做。所以你是不是有空间很重要。
还有一个就是商业模式能不能复制，很重要。水泥厂不是做一个，是1千家，这个要可以复制。星巴克可以复制，我们的烤鸭无法复制，这个是不同的。
最后是不是可以和资本市场对接，不能只赚产品市场的钱，要赚资本市场钱，要资本市场放大。
我就四个问题，你们问一下自己，如果你们可以做，我们后面再做。如果你们说不能做，你们就不要做了。基本按照我的想法，就是专业化的去做业务。
这个里面有怎么选人的问题，这个很关键。选人要选木讷的人，喜欢做这个事情的人，不太聪明的人。看起来是比较木讷，其实不是傻瓜，就是比较认真的人，干一行，爱一行。用我的话就是痴迷者，他们睁开眼睛想这个事情，半夜想这个事情，睡觉之前想这个事情，这样的人是做企业的人才，因为他们是痴迷的。
我这么多年来一直在选痴迷者，大家说宋总你说选业务，还选人，什么更重要？人更重要，先人后事。我们找到一个好业务，找不到优秀的人，那么就别做了，因为业务是什么都可以做，但是没有一个可以做这个业务的人就不要做了。所以一定要找到一个可以做这个事情的人，所以我觉得这个是先人后事去做，不是说有好业务就一定可以做成功，一定要找到合适的人。
安泰也是，我们几任院长，他们很重要。安泰是非常好的平台，如果没有一个好的院长，再好的平台也做不好。其实做企业的道理是完全一样，我们做企业要先人后事，这个是我想和大家讲第一段话。
第二段话，我想和大家讲关于互联网+。互联网+，+互联网大家都很熟悉。我想讲什么？+这个概念不止是互联网，我们做所有的业务都有+的概念。我最近去青海西宁，那里有一个书店，叫做集合书店，那个市委书记陪我去看。那个里面有书店，有书画展，有小孩子活动的地方，也有手工。在书店的位置，我问他们卖书赚钱吗？老板说，不能赚钱。他说现在孩子们翻翻书，用手机下单，不在我这里买。我说你怎么办？他说没有问题，他们来这里玩，来这里看，要买矿泉水，用这个赚钱。我想想，这个就是书店+，他是做书的，书没有赚钱，矿泉水赚钱了。
我在国药的时候，我主张他们做医院，在美国健康产业有3万亿GDP，医药就是3千亿，其实医药不是一个大行业。医疗健康是一个大行业，所以我在国药说我给你们最大的贡献不是带你们做到500强，最大的贡献就是加了两个字，过去叫做中国一流医药产业集团，我说医药健康产业集团，我把你们的业务扩展了10倍。那个时候我鼓动他们做医院，在新乡做了一个医院，我进看到他们说做的怎么样？他们说卖药没有赚钱，那么怎么办？他们说没有想到这个医院里面病人用各种各样的物品，我们经营这些东西一年赚8千万，这个就是医院+，医药+。
建材也是一样，我去年下半年到了一个山东青州的水泥厂，这个水泥厂有两个生产线，是我们行业里面中型的水泥厂，我问这个厂长怎么样，他说赚税后利润4.3亿，我说你怎么赚的？他说水泥赚1.6亿，石头子加上机制沙，加上商混，干拌水泥砂浆2.7亿。他说宋总，我就读你的书，你让我们+，你说水泥+，这个就是水泥+业务。
如果过去他做水泥的话，其实我们也不能批评他，他就是做水泥。他只能赚1.6亿。可是他把水泥扩展了，同样这个矿山做了很多的材料，水泥的渠道都做了，居然比水泥赚的还要多，多赚2.7亿，最近在烧危险废品，烧城市垃圾，这个可能也赚上亿利润。我讲这个什么意思？我们经营里面不能只看到这个产业，看到+的业务，把互联网+延续到经营里面。我们经营要赚钱，千方百计的赚钱，我们是一个经营者。
玻璃+也是一样，我们做玻璃的话，我们真正做建筑玻璃不赚钱，是过剩。现在做什么？太阳能玻璃，汽车玻璃，我们现在还做农业大棚的玻璃，以前是塑料，现在用我们的透光玻璃，普通的玻璃透光率80%，我们玻璃的透光率91.5%，央视最近报道我们中国建材做大棚业务，那里几千亩，就用很多玻璃，这个就是玻璃+。
最近做什么？玻璃上面做5G的发生器，5G来了以后，我们的混凝土是信号很难穿过，我们在玻璃上放一个这个东西。这个东西放上去以后，并不影响透光，但是可以使5G信号畅通。
汽车也是一样，我们汽车上面传感的系统可能都在玻璃上，在玻璃上进行交换就可以了，这个就是玻璃+业务。
我们想到互联网+的时候，其实我们要利用互联网+的逻辑延伸一下我们的产业链，延伸一下我们的经营，可以赚更多的钱，中国建材就是这么做的。
第三点想讲就是从管理到经营，管理从工业革命到现在我们一直是围绕如何提高效率，我们过去一直是短缺经济，可以做出来就不错了。怎么做好？我去年去了丰田，其实我十几年前去过，我现在去看，丰田还是这个做法，还是零库存，看板管理，做出的汽车非常好。3月，我去了看了奔驰汽车厂，我为什么去看？人家说你做水泥，为什么看汽车？要造汽车？我们不造，我们要看和我们差别大的行业，我们一天到晚看水泥厂没有新东西，我要看和我们有很大差别的制造业，那么有很多的想法。
我们看奔驰的话，是1886年做出第一台车。后面就是汽车时代来临了。制造业里面其实就是人盯人，我们结果人机物料之间的关系，如何做出好汽车，如何做多提高产量，如何提高人的效率？我们的管理始终在做这个事情。我们在改革开放之初40年前，我回想一下我们那个时候不会管理，那个时候我们学日式管理，我就去日本学过管理。那个时候我们确实是这样做的。
但是随着时间的变化，一个是管理我们越来越熟悉了，水平越来越高。还有随着智能化，信息化手段的提升，管理比以前简单了。比如说一个水泥厂，过去日产5千水泥厂要2千人，你要管2千人，就是人管人，是一个组织问题。现在智能化下的工厂，这个水泥厂只要50个人，这个50个人一班就十几个人，管理就非常简单了。
现在的问题是什么？现在的问题就是几乎每一个产业都过剩了，现在对我们经营者来讲是你做什么的问题，你周围是每天都在变化，你面对很多的不确定性，你要研究这个问题。对于企业的领导人来说，今天已经不仅仅是管理问题，我们延续过去传统思维的话，一天到晚管理几个部下，我们以前说眼睛向内，苦练内功。我们那个时候一天到晚苦练内功我们去了以后看到干部脏兮兮从工厂出来，觉得很好。现在不是这样，我说这个干部为什么不出国到国外学习，为什么还在这里？今年出去几次？我问他这些问题，我问他有没有什么新想法。
比如说我刚刚讲的，他搞了水泥+，我就表扬，我让他在全集团大会让他讲，我们要变成这样子的思维方式。
德鲁克讲管理是正确的做事，经营是做正确的事解决效能的问题，我觉得他说的效能是效益。对我们今天来说，我们面对不确定性，我希望我们的干部，尤其我们一把手要盯着不确定性和变化。
当年的摩托罗拉，西格玛就是它弄出来，这么好的东西没有救他，他做了一个一星电话，就给他带来了一个致命的问题。像诺基亚，他坚信按键电话，对平板电话不是很确信，所以他有问题。诺基亚总裁说我们什么都没有做错，但是倒闭了。以管理而言，他没有做错，但是换代了，他没有跟上换代，他不确信人们会把电脑放在手机上用，他以为手机只是打电话，为什么要混合电脑？这个就是想法的不同，所以他没有获得机会。
我在想的是什么？我们今天尤其要让我们一把手，要把更多的精力投到经营上来。我想和大家讲中国建材的三精管理，人家说管理不重要，怎么有三精管理？三精管理是我这么多年坚持。
第一是组织精健化，其实这个是日本词。我讲的很简单，就是减机构，减层级，减人，为什么这么做？一个管理的自发过程是膨胀的过程，机构、层级、人都多。我们央企最多的层级是多少？17级。而且这个子公司，孙子公司，子子孙孙公司非常多。过去我到一个地方，有人说宋总我是你的部下，我说你是哪一部分，他说我是国药，国药哪部分？中审，中审哪一部分？要问好几个哪一部分才知道他是干什么，这个说明我们的层级非常多。
总理那个时候就批评我们，说你们央企都不知道自己有多少的企业，我说我真的不知道。像中国建材，多的时候有1700家企业，怎么办？所以就要减人，减机构，减层级。我们已经减了400家，还要减200家，我们层级是5级。
减人，我们三年以前是25万人，去年年底是20万3千人。我们目标还在减5万，对外不能说，我们是央企，要负责多安置职工。作为企业来说，不精健的话，成本就会高，就不能赚钱。我说减字当头，要精健化。
去年我们很多民营企业遇到问题，为什么遇到问题？很多人说民营企业贷款难，去杠杆等等问题，一个大问题就是民营企业和国有企业一样，同样的要扩张，他犯了我们过去犯的错误。为什么过去央企没有遇到问题？大家说银行向你们开绿灯，这个一是方面，央企过去五年围绕精健化做工作，不让它扩张。包括去杠杆，所以没有遇到什么大问题。
还有一个就是管理精细化，这个很简单。中国建材就是三条，降成本，提质量，增品种。
还有一个就是经营精益化，在日本里面，精益化和精健化是一个词，我把这个分出来，精益化就是指我们刚刚说的经营要赚钱，要在效益上多下工夫。主要是三点：
第一，零库存，不主张企业存东西，原料、产品都不要存，存东西就是资金的浪费。你到丰田汽车，他没有库存，备件就是存两个小时，就是在生产线旁边有3、4米的空档，供应商推来的备件马上就用。而且汽车也没有积压，马上上港口卖了。这个很重要。
还有水泥，卖不出去就不生产，停下来。不要堆在那里，因为现在市场上要什么有什么，是一个过剩的时代。所以我们没有必要把很多备品备件堆积起来，所以我觉得这个很重要。因为这样的话就可以减少资金的占用。
第二是价本利，什么是价本利？我们这里学的是量本利，就是随着量的提高可以减少单位产品的固定费用，我生产10万辆汽车，固定费用就是摊10万，生产20万就摊20万，那么成本更少，进而可以有竞争力。
但是这个是什么东西？这个是指在短缺经济下是指我们的产品无限制增加的情况下是量本利。现在什么都卖不出去了，生产10万辆汽车卖的出去，生产20万辆汽车堆在库里面10万辆，没有量本利，反而是占用了流动资金，分摊每一辆车是虚假的，因为这10万辆没有卖出去，所以说量本利就失效了，不能在过剩经济情况下用量本利。
我们推出了价本利，什么是价本利？就是把价格稳住，从而降低成本，取得利润，不是放量。量放不出去了，所以说要着眼于价格。中国建材这些年坚持这一点，从来不抛售大量的量冲击市场把价格降低，这个是自杀的行为。这个是中国建材推出的价本利。
还有一个是什么？就是集采集销，一个集团最重要是协同效应，要集中采购，中国建材这么多企业，煤是集中采购。还有一个是集中销售，不能让大家都销售，都销售就乱了。所以说是集采集销。
我们的三精管理就三段话，说起来就是9个方面。坚持下来，这个企业就越做越精，我想这个是第三段和大家讲的。
第四段和大家讲是什么？也是一个重要的观点，这个观点不是我的，是定价致胜。大家知道赫尔曼西蒙，他写了一本书《隐性冠军》，我们以前徐总老是讲隐性冠军，因为他是中小企业协会的会长，也是上汽的董事长。他后来写了一本书是《定价致胜》他的公司在全国为一万多家公司咨询价格。关于价格的话，因为很多人认为价格是市场定的，是撮合的，我们作为企业对价格无能为力，我们只能适应价格，我们按照价格倒推成本，这个是我们过去坚信的原则。事实并不完全如此，我们的商家对价格有一定的定价权。我们很多企业放弃了这个权利，在盲目的适应市场价格，所以我觉得这个是我们很大的误区。
我们必须要主动的掌握定价权，我们没有定价权的话，就是靠天吃饭。小企业是定不了，像中国建材这样大企业，水泥占全国20%市场，如果不管价格的话肯定不行，尤其是经济下行的时候，就是现在的情况下，定价策略非常的重要，赫尔曼西蒙讲在经济下行的时候，一个企业降50%的价，我们的利润影响20%，很多企业在亏损线下了。如果我们减少20%的销量，我们可能对利润的影响只有5%，我们还有微利，可以度过艰难的时光。但是你去看经济下行的时候，它的想法是什么？大家是打恶仗，是降价，你降完以后明天对方报复你，很低的价格下平衡，谁也没有多卖，就是一夜之间这个价格降了很多，这个是我们现在遇到的困惑。
尤其是我们经常讲市场占有率，这个是日本人比较提倡，他们国家很小，就讲市场占有率。我们现在牺牲一定的市场占有率，也要维持一定的价格，我们不再放量降价，是要减量保价，我们不要多生产了。像现在水泥行业是错峰生产，像上海的雨季就全线停了，因为库里面都满了，所以不要生产了。这样的话，每年减少生产了量。我们水泥的产能利用率只有60%，我说我们现在是幸福工作，为什么？春节放一个月假，五一放20天，十一放20天，夏天也放暑假，我们要像老师一样快乐，他们放寒假，我们也放，他们放暑假，我们也放，他们不放假我们还放假，为什么？因为放假还赚钱，如果硬让大家生产，量就需要这么一点，那么价格就下去了。过去是短缺经济，大年三十都要生产，我那个时候当厂长，大年三十过去和工人一起过，现在富裕了就不要大年三十让大家干活。欧洲就是五天工作制，6小时，因为过剩了，生产出来没有用。我们工人一定要快乐工作，工作一点就够了，不要多工作了。我也问工厂的厂长，我说你看这个水泥窑停着你的感觉怎么样？他说我以前很难受，我看到窑停了就难过，现在呢？看着窑停了，我们还是赚很多钱，好像停不停没有关系，我说你的感觉正确。因为我们就是以销定产，销不出去的话产那么多干什么？在经济下行的时候我们要这样定价。
过去我们飞机是送票，竞争的时候我们送票。现在你看送票的不多了，搞成了星空联盟，去香港的时候三架飞机的人集中在一个飞机上，为什么？为了减少烧油，他们也不竞争了，他们吃了苦头。送票的航空公司都倒闭了。
所以说市场的竞争的理论和实际是有偏差，我们用市场的理论，这个是我们没有办法的办法，因为计划经济不好，我们也用过，那么就用这个。但是市场经济不是完美的，也带来了很多负面的东西。作为企业来说也有自己的空间，我觉得这个很重要，在中国建材有一个口号，质量上上，价格中上，不是质优价廉，因为质量有成本，一定是质量特别好，价格中上不会是质量特别好价格下下。
其实要质量上上，价格上上，我后来为什么写成中上，客户喜欢，客户一看质量这么好，价格还可以。这个就是我的想法。
这么多年实践下来，我们很多企业是坚持这八个字，一直做下来，质量做的特别好，价格从来不卖最低价，是中等偏上，这样才可以赚钱，赚钱了才可以干别的，才可以搞技术创新，才可以搞很多事情。如果不赚钱，什么都谈不上。不赚钱的话我在这里讲，没有人愿意听，我一年亏损几百亿，还给大家讲，有什么示范作用？一定要赚钱。
最后一段话讲讲共享机制。这个是我们改革的大问题，为什么讲讲资本的变化？大家也知道资本主义，资本主义发生了很大的变化。当年马克思看到的资本主义是什么样？是老式的资本主义，是厂房，机器，现金。现在随着社会文明的变化，资本变成了什么？人力资本，脑力资本，智慧。
像在安泰学院，我们的院长、老师，治理成本是重要的，不是这个楼，不是这个教室，这些东西全国非常多，全国不见得有安泰，这一群人是你们的资本。
企业也是一样，企业的资本也有很大的变化，很可惜我们经营管理者没有看到，我们的所有者没有完全意识到这些东西，所以我们的公司是以股东利益最大化来做的，所以我们遇到了很大问题。
有一位领导讲，为什么互联网前三名没有央企？我说要问问我们自己，因为我们没有互联网的机制，没有互联网的基因。没有把人力资本当成是重要的资本去看，没有让人力资本分享财富，我们只看到了工厂、土地、厂房，货币现金。所以我觉得其实资本现在发生了很大的变化，就是人力资本。
在国企里面，我们在改革的过程中我主张从老三样到新三样，老三样是解决效率问题，国企过去是以效率低著名，大家为什么讨厌国企？最近让我们央企要走入高校，讲我们国企的好处，分配给我是到传媒大学，我说我们讲国企的好处，不能睁着眼睛说国企就是好。我说要讲国企的必要性，国企的问题，国企通过改革可以搞的很好，此国企非彼国企，新国企和大家想象的老国企是不一样，是经过改革的国企，我要讲这样的故事学生才愿意听。他把国企说一朵花，他问你为什么要改革呢？所以你必须要实事求是，要以理服人。
老三样是过去的，我们要改革，改什么？劳动制度，人事制度，分配制度。解决的问题是什么？效率。干多干少一个样，干和不干一个样，是解决这个问题，我们叫做破三铁，铁饭碗，铁交椅，铁工资。今天呢？靠改革这个已经不行了，我提出来是新三样。新三样是指什么？股权，员工持股，其实是骨干持股。
第二就是经理人股票计划。
第三是超额利润分红权，或者说是技术分红。解决的是财富分配的问题，今天只靠工资买的起房吗？买不起。必须要让劳动者、经营者分享一部分的财富，这是我最近一直讲的。
你说资本，马克思说财富是劳动创造的，资本是是上一届劳动的积累，不能不分给他们，不然就没有人投资搞企业了。你搞了企业，你换上宋志平，一年赚300亿，你换李志平，他一年亏300亿，那么经营者没有作用吗，只是资本在发挥作用？你要照顾经营者，美国拿高薪就是这样子的道理，美国的投资者明白好的经营者我们才可以赚钱。
随着资本人格化，我们的技术人员、管理骨干也要分一块，不能没有他们的，怎么办？也要给他们一块。所以我们就提出了共享机制，我们要从过去的股东利益最大化里面解脱出来，我们要分一块给大家，只有共享了才能够把这个企业做好，但是共享需要什么？要开明的老板。开明的股东，因为目前的公司法里面只有股东分配利润，股东可以开明这个事情就好办。
比如说山西，其实清代的时候晋商很明白，他们年终分红怎么分？东家三分之一，掌柜和帐房先生一份，伙计分一份，都是三分之一。也就是说我们在清朝的时候，其实我们当时的结构里面已经是共享机制了，这样企业才可以做好。他们也没有学什么理论，他们甚至不懂，但是他们凭直觉来做。
华为任正非和我说说我这里所有者分1份，经营者和员工分3份，他们分完我才分，华为任正非所以做成华为最重要不是他有什么技术，是因为他在穷困潦倒的时候搞了一套分红的机制，因为当时做不下去了，他想把股权给大家分一下，他请示他父亲，他父亲学过一点经济学，一听说就说行，你干干试试看，就这样开始了，这样出来了今天的华为。
袁隆平的成功是找到一个稻种，华为的成功就是找到了一个机制，是共享机制。有的时候我常讲改革是倒逼的，舒舒服服没有人改革，这样一改就成功了，诞生了今天这样的华为。华为最核心不是5G，是共享机制。
现在我们在央企里面，我们也在改革，大家说机制，机制和所有者没有太大的关系，关键是所有者要开明，如果国家开明那么国企也有很好的机制，如果民营企业不开明同样没有好机制。如果是周扒皮的话，他是一个民营企业，但是他半夜就让公鸡打鸣，让工人下地干活，他们就不能好好干，这个就是不开明。
如果没有一个好的机制，也做不好。你说我是民营企业，美国的民营企业每十年80%倒闭，这个不能保证你可以发展，可以发展是你后面的机制、经营，这样才可以保证你可以发展。
今天时间很短，我就讲这么5个小片段，这个是我的一些心得体会，和大家聊一聊，以后有机会我再系统的给大家讲讲中国建材怎么做的，国药怎么做的。我想这些对我们在座的大家能够对经营企业的时候要怎么做，央企怎么做，为什么央企现在越做越厉害，我觉得我讲的会提供答案。不然大家就想到它垄断了，国家补贴了，银行开绿灯了。其实不完全是这样，我最近在哈佛也是讲了一堂课，专门讲了国企，给大家解释了国企变化了，40年前的国企我也不喜欢，你们老美认识的国企我也不喜欢，所以我们要改变。今天中国的国企是改革以后的国企，是上市以后的国企，是混合所有制经济的国企，央企里面70%的资产在上市和混合所有制里面，并不是纯而又纯。像中国建材，我们国有资本只有25%，75%是社会资本。像国药，国有资本40%，60%甚至以上是民营资本，都是外面的资本。我们和复兴合作，又上市，股民也买了。真正的国有资本是很少了。
所以说中国的国企实际上戴了红帽子，我们确实是国企，但是我们的身子、胳膊是市场化了，我们已经发生了变化。
不要简单的把中国今天的国企和40年前的国企一样的看待，新国企完全变成了新物种。
（本文为2019年4月11日顾问委员宋志平在行研系列讲座上的演讲内容，未经演讲人审核。本页面所有内容，版权归属上海交通大学行业研究院，知识产权归属作者本人或上海交大行业研究院，转载请联系我们，对未经许可擅自使用者，上海交大行业研究院保留追究其法律责任的权利。）
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